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??河北圣和農業機械有限公司
學好“加減乘除”應用題，農機企業穿越行業周期！
發布時間: 2020-07-27 | 次瀏覽
關于這篇文章，很早以前就想寫了，但構思了很久，一直沒有勇氣落筆，直到不久前與河北圣和當家人王新芳老總有一次深談，在面對面交流時，筆者虛心請教企業管理，以及在不確定的環境下，農機企業如何度過行業周期，王新芳老總說企業家需做好“加減乘除”應用題。
這與筆者長期思考的某些東西不謀而合，讓長期困擾筆者的一些問題豁然開朗，欣喜之余，和王新芳老總約定由本人代筆，寫一篇農機企業如何穿越行業周期的“加減乘除”之法，當然這篇文章也可以指導企業轉型升級和日常戰略規劃。
1.大道雖至簡，最難是加法！
說起加法，可能很多人腦子里出現的就是開新工廠、上新產能、開新的生產線或開拓新市場。但在傳統農機進入下行期，市場需求飽和的情況下，通過加大銷售力量已不足以“挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾”。在當下，生產的越多，會造成更多的占用，可能形成無法消化掉的庫存，簡單加法不可取，老問題要用新方法去求解。
產品升級，企業在面臨周期性調整，不能自亂陣腳，不管形勢如何兇險，能讓企業走出困境的，一定是企業的主營業務。所以首先是把主業搞好，針對生產企業，方案是產品升級換代，如增加產品功能，用更先進的技術，使用更好的工藝，降低成本，提高性能。這樣做的好處是成本、時間最短而效果最容易顯現出來。
培育新引擎，開拓新藍海。在行業下行期，恰恰是優勢企業站出來收拾殘局的好機會。個人建議，新業務培育是采取圓心多元化的方式，圍繞著企業的主業和熟知領域去增加新的元素，隔行如隔山，不建議跨度大，或跨界的業務拓展。
產業鏈延伸。通過向產業鏈上下游縱向延伸，或許能找到新出路，相對于跨界，企業對于上下游更熟悉，行業內也有實踐：圣和農機，原來是農機零部件的經銷商，通過零部件熟悉了整機制造，進而向產業鏈下游延伸，建立了河北圣和農機，在農機是很成功的產業鏈延伸案例。天津勇猛，前身是收獲機變速箱配套商，后來搞整機制造，企業經營風生水起。類似的案例數不勝數，成功的居多，失敗的很少，說明順著產業鏈垂直延伸容易成功。
存量里尋找機遇。國內農機已經進入存量階段，存量市場是一個儲藏豐富的金礦，建議搞好二手農機，生產企業和經銷商在二手農機上可做大量的文章。
使用新手段，應用新工具。生產企業和經銷商聯手把農機融資租賃、信用銷售、按揭、保險等與新產品銷售有關的新工具用起來，近幾年約翰迪爾和凱斯紐荷蘭市場占有率快速提高，競爭力實力凸顯，主要是為終端用戶解決了資金問題，降低了購買門檻，拉動了一線銷售。還有線上銷售、電子商務、微信營銷、社群營銷等，行業內已有人用這些工具取得了成功。
2.戰略是取舍，抉擇在減法
管理學家說戰略就是取舍，選擇不做比做更難。
企業是企業家養大的孩子，要做減法，砍掉一些業務或主動放棄部分陣地，需要智慧和勇氣，減法就是聚焦！
業務聚焦。北方某農機小廠，年銷售收入2千多萬元，但進入農機購置補貼目錄里有140多個型號，但正常銷售不到80個，平均到每個型號上25萬元，形不成規模效應；年產值不到2億的農機具公司，業務涉及玉米收獲機、青貯收獲機、播種機、旋耕機、噴灌機、烘干機、深松機等二十幾項業務。
“少就是多”，盲目多元化是個普便現象，行業調整期要用壯士斷腕般的勇氣，采用聚焦戰略，把非核心業務和非重點產品砍掉，用質量求生存，而非數量。
渠道聚焦。渠道的重要性在市場飽和期會凸顯，渠道聚焦是把渠道的重心放在縣級市場上，把原來給省級、地區級大經銷商的政策一股腦全部壓到縣級渠道上，這是當前國內外大型企業的渠道核心秘密。
產能聚焦。企業只需要干好自己最擅長的事，隨著社會化配置體系的完善，外部的成本比內部生產更劃算，通過外包，利用社會產能，降低內部成本。
管理聚焦。保命為主，組織扁平化、架構精簡化、人員精干化、流程優化，并釋放機制，事實上這個減法是最難做的，近十年的時間，市場高歌猛進，大家習慣于做加法，而真正考驗智慧的恰恰是在內部的管理上。
社交聚焦。空談和理念遠水救不了近渴，企業家和老板不要搞太多沒有必要的社交，與其舍近求遠，還不如找行業內經營良性、轉型成功的企業家請教管理之道。
3.縱橫捭闔，乘法有大作為！
加法和減法是平面思維，乘法是立體思維，乘法是高維打擊。
技術，乘數效應。技術是競爭的硬核，誰掌握了技術，誰就掌握了行業的制高點，技術給企業帶來乘數效應，投入一元錢做研發，未來有可能帶來十元、百元的收益，通過技術，才有乘數效應，企業實現指數級增長。
并購，實現跨越式發展。一是自己主動并購，二是企業被并購。
大企業是買大的！美國愛科、凱斯紐荷蘭、約翰迪爾、久保田都是通過并購實現規模增加和實力增強，當下國產品牌有很多優良的并購標的，是行業并購期。
商業模式創新，用資本助企業騰飛。拼多多實現1000億的經營規模，只用了2年3個月，而淘寶用了5年，京東用了10年，這一切依賴于信息化手段和高超的商業模式，商業模式的才是可持續的，好的商業模式會吸引資本來投資。
善用政策，借勢騰飛。“好風憑借力，送我上青云”，農機企業要充分利用好農機補貼政策、鄉村振興戰略、環保政策、“一帶一路”大戰略等政策機遇。
4.除舊迎新，吐故納新是除法！
關于企業如何搞好除法這道應用題，筆者曾請教過一些企業家，但似乎沒有幾個人思考過這個問題，上次請教王新芳老總，他也是在思考了幾天后才闡述了自己觀點的，這一條不好寫。
由規模擴張轉向內涵式增長。國內農機行業進入了“后黃金時代”，企業已經不可能再有規模化擴張的機會，所以要把內部能力建設和挖掘內部潛力放在首要位置，簡單的說要重視內涵式增長，集聚力量，以待時機。
精益化管理，做小“分母”降成本。對于一個生產企業來說，產業規模和盈利能力是分母與分子的關系。在轉型升級的十字路口，可以從兩方面來思考問題，一是發力新業務，通過新舊動能轉換，通過做大分子的方式來增加盈利空間；當然如果只是通過業務的疊加和堆積，只把規模變大了，大而不強，企業照樣沒有競爭力，所以，企業必須在做大分子的同時，通過精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企業的盈利能力提升了，競爭力增強了。
筆者近幾年一直在行業內呼吁，生產企業要重視精益管理，在當下這個比拼綜合實力的階段，企業由粗放經營必須轉向精細化管理，外部環境很難駕馭，但內部管理企業是能自己控制的，而精益管理是的做小“分母”的工具，精益管理也被稱為“窮人的管理學”，在當下這個階段最能見實效。
結語：
大道至簡！當然最簡單的“加減乘除”應用題，要想做出好成績的話，真不容易，以上是筆者拋的一塊磚，希望能引出大家的“和氏璧”。
原創聲明本文原創作者：大田傳媒|農機360網 《農機新觀察》特約評論員 仇半農，本文僅代表作者個人觀點，轉載請注明出處！
這與筆者長期思考的某些東西不謀而合，讓長期困擾筆者的一些問題豁然開朗，欣喜之余，和王新芳老總約定由本人代筆，寫一篇農機企業如何穿越行業周期的“加減乘除”之法，當然這篇文章也可以指導企業轉型升級和日常戰略規劃。
1.大道雖至簡，最難是加法！
說起加法，可能很多人腦子里出現的就是開新工廠、上新產能、開新的生產線或開拓新市場。但在傳統農機進入下行期，市場需求飽和的情況下，通過加大銷售力量已不足以“挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾”。在當下，生產的越多，會造成更多的占用，可能形成無法消化掉的庫存，簡單加法不可取，老問題要用新方法去求解。
產品升級，企業在面臨周期性調整，不能自亂陣腳，不管形勢如何兇險，能讓企業走出困境的，一定是企業的主營業務。所以首先是把主業搞好，針對生產企業，方案是產品升級換代，如增加產品功能，用更先進的技術，使用更好的工藝，降低成本，提高性能。這樣做的好處是成本、時間最短而效果最容易顯現出來。
培育新引擎，開拓新藍海。在行業下行期，恰恰是優勢企業站出來收拾殘局的好機會。個人建議，新業務培育是采取圓心多元化的方式，圍繞著企業的主業和熟知領域去增加新的元素，隔行如隔山，不建議跨度大，或跨界的業務拓展。
產業鏈延伸。通過向產業鏈上下游縱向延伸，或許能找到新出路，相對于跨界，企業對于上下游更熟悉，行業內也有實踐：圣和農機，原來是農機零部件的經銷商，通過零部件熟悉了整機制造，進而向產業鏈下游延伸，建立了河北圣和農機，在農機是很成功的產業鏈延伸案例。天津勇猛，前身是收獲機變速箱配套商，后來搞整機制造，企業經營風生水起。類似的案例數不勝數，成功的居多，失敗的很少，說明順著產業鏈垂直延伸容易成功。
存量里尋找機遇。國內農機已經進入存量階段，存量市場是一個儲藏豐富的金礦，建議搞好二手農機，生產企業和經銷商在二手農機上可做大量的文章。
使用新手段，應用新工具。生產企業和經銷商聯手把農機融資租賃、信用銷售、按揭、保險等與新產品銷售有關的新工具用起來，近幾年約翰迪爾和凱斯紐荷蘭市場占有率快速提高，競爭力實力凸顯，主要是為終端用戶解決了資金問題，降低了購買門檻，拉動了一線銷售。還有線上銷售、電子商務、微信營銷、社群營銷等，行業內已有人用這些工具取得了成功。
2.戰略是取舍，抉擇在減法
管理學家說戰略就是取舍，選擇不做比做更難。
企業是企業家養大的孩子，要做減法，砍掉一些業務或主動放棄部分陣地，需要智慧和勇氣，減法就是聚焦！
業務聚焦。北方某農機小廠，年銷售收入2千多萬元，但進入農機購置補貼目錄里有140多個型號，但正常銷售不到80個，平均到每個型號上25萬元，形不成規模效應；年產值不到2億的農機具公司，業務涉及玉米收獲機、青貯收獲機、播種機、旋耕機、噴灌機、烘干機、深松機等二十幾項業務。
“少就是多”，盲目多元化是個普便現象，行業調整期要用壯士斷腕般的勇氣，采用聚焦戰略，把非核心業務和非重點產品砍掉，用質量求生存，而非數量。
渠道聚焦。渠道的重要性在市場飽和期會凸顯，渠道聚焦是把渠道的重心放在縣級市場上，把原來給省級、地區級大經銷商的政策一股腦全部壓到縣級渠道上，這是當前國內外大型企業的渠道核心秘密。
產能聚焦。企業只需要干好自己最擅長的事，隨著社會化配置體系的完善，外部的成本比內部生產更劃算，通過外包，利用社會產能，降低內部成本。
管理聚焦。保命為主，組織扁平化、架構精簡化、人員精干化、流程優化，并釋放機制，事實上這個減法是最難做的，近十年的時間，市場高歌猛進，大家習慣于做加法，而真正考驗智慧的恰恰是在內部的管理上。
社交聚焦。空談和理念遠水救不了近渴，企業家和老板不要搞太多沒有必要的社交，與其舍近求遠，還不如找行業內經營良性、轉型成功的企業家請教管理之道。
3.縱橫捭闔，乘法有大作為！
加法和減法是平面思維，乘法是立體思維，乘法是高維打擊。
技術，乘數效應。技術是競爭的硬核，誰掌握了技術，誰就掌握了行業的制高點，技術給企業帶來乘數效應，投入一元錢做研發，未來有可能帶來十元、百元的收益，通過技術，才有乘數效應，企業實現指數級增長。
并購，實現跨越式發展。一是自己主動并購，二是企業被并購。
大企業是買大的！美國愛科、凱斯紐荷蘭、約翰迪爾、久保田都是通過并購實現規模增加和實力增強，當下國產品牌有很多優良的并購標的，是行業并購期。
商業模式創新，用資本助企業騰飛。拼多多實現1000億的經營規模，只用了2年3個月，而淘寶用了5年，京東用了10年，這一切依賴于信息化手段和高超的商業模式，商業模式的才是可持續的，好的商業模式會吸引資本來投資。
善用政策，借勢騰飛。“好風憑借力，送我上青云”，農機企業要充分利用好農機補貼政策、鄉村振興戰略、環保政策、“一帶一路”大戰略等政策機遇。
4.除舊迎新，吐故納新是除法！
關于企業如何搞好除法這道應用題，筆者曾請教過一些企業家，但似乎沒有幾個人思考過這個問題，上次請教王新芳老總，他也是在思考了幾天后才闡述了自己觀點的，這一條不好寫。
由規模擴張轉向內涵式增長。國內農機行業進入了“后黃金時代”，企業已經不可能再有規模化擴張的機會，所以要把內部能力建設和挖掘內部潛力放在首要位置，簡單的說要重視內涵式增長，集聚力量，以待時機。
精益化管理，做小“分母”降成本。對于一個生產企業來說，產業規模和盈利能力是分母與分子的關系。在轉型升級的十字路口，可以從兩方面來思考問題，一是發力新業務，通過新舊動能轉換，通過做大分子的方式來增加盈利空間；當然如果只是通過業務的疊加和堆積，只把規模變大了，大而不強，企業照樣沒有競爭力，所以，企業必須在做大分子的同時，通過精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企業的盈利能力提升了，競爭力增強了。
筆者近幾年一直在行業內呼吁，生產企業要重視精益管理，在當下這個比拼綜合實力的階段，企業由粗放經營必須轉向精細化管理，外部環境很難駕馭，但內部管理企業是能自己控制的，而精益管理是的做小“分母”的工具，精益管理也被稱為“窮人的管理學”，在當下這個階段最能見實效。
結語：
大道至簡！當然最簡單的“加減乘除”應用題，要想做出好成績的話，真不容易，以上是筆者拋的一塊磚，希望能引出大家的“和氏璧”。
原創聲明本文原創作者：大田傳媒|農機360網 《農機新觀察》特約評論員 仇半農，本文僅代表作者個人觀點，轉載請注明出處！
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